Vous connaissez le top-down, le bottom-up, … Mais avez testé le bottom to bottom ?

Henry Ford a dit : "Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite".

Plus que jamais la complexité de nos environnements changeants nécessite la coopération opérationnelle. Et plus que jamais personne n’en prend le temps.

Dans la plupart des organisations, à partir d'une certaine taille, il est impossible de pratiquer les recommandations de Ford à l’échelle. Ce sont les processus qui guident. Le processus est fait par « ceux qui savent » pour que « ceux qui font » n'en sortent pas. Souvent, ils n'ont pas même la possibilité de le modifier ni de suggérer des modifications. Les processus sont surveillés et mis à jour par les pilotes en fonction des résultats obtenus.

Or on sait justement dans l’industrie américaine depuis les études de Will Schutz (L’Elément Humain) que 50% seulement de la performance passe par les processus. Les 50% restant passent par le facteur humain, individuel et collaboratif.

Pour cela, toutes les organisations travaillent la communication auprès des équipes. Qu’elle soit claire et explicite, c’est souvent un énorme travail, car le rythme et l’éloignement laissent rarement le loisir de clarifier et de prendre le temps de se comprendre.

Cela est le top down et c’est indispensable, il donne et le cap pour tous. Sinon, « ils courent comme des oies sans tête ».

Le top-down donne le sens, une des 4 clés de la motivation. Mais seulement une.

Le bottom up pour être plus efficace et se faire entendre

Beaucoup d’organisations travaillent aussi sur la communication ascendante, par des stratégies d’écoute des équipes et des salariés, en complément des traditionnels canaux syndicaux ou des obligations liées à la santé au travail.

C’est le fameux « bottom-up » et c’est bien que la tête écoute et ressente le corps social.  Cela est la plupart du temps pertinent :

• Choix de direction éclairés par des connaissances multiples
• Erreurs évitées (voir notre article sur les Conversations Stratégiques ici)
• Appropriation plus rapide par les acteurs
• Ajustements et agilité accrue
• Engagement supérieur par l’attention reçue (voir la fameuse expérience de Elton Mayo à la General Electric)

Le bottom-up donne une autre des 4 clés de la motivation, l’inclusion (« on m’écoute »).

Casser les silos devenus des solos…

Rares sont les organisations à mettre en place le bottom to bottom, c’est-à-dire donner aux équipes et managers l’autorisation et la capacité à prendre en main en autonomie (pas indépendance) des sujets de leur ressort et de leur niveau qui vont leur donner l’occasion de s’élever et de créer de la valeur. Le DRH d’une PME nous parlait récemment de la nécessité d’insuffler une dynamique nouvelle et incarner plus d’interdépendance pour passer un palier de croissance (voir notre article ici)

Nous le voyons en politique en France où l’Etat centralisateur casse les initiatives des corps intermédiaires par une politique dirigiste, toujours justifiée, rarement efficace. La normalisation accrue renforce encore ce phénomène : on ne peut pas laisser les filiales, les équipes s’organiser sur ces sujets. Donc sur les autres non plus…

Le bottom to bottom est pourtant la clé de la réussite de changements émergents et des innovations. Concrètement cela revient dès la conception à définir des marges d’initiatives pour les structures et équipes existantes. Les encourager à développer des comportements de coopération transverse permettent de casser les silos qui sont devenus depuis longtemps des solos. Cela suppose souvent

Le bottom to bottom, c’est assurer la responsabilité de tous les acteurs, comme ce fut le cas dans les Unités Elémentaires de Travail de Renault ou équipes autonomes de Michelin.
Le bottom to bottom donne les 2 clés restantes de la motivation : l’autonomie (« je peux faire changer les choses ») et le développement (« je progresse en faisant de nouvelles choses»).

Donnez de l’espace à vos équipes !

Pour favoriser cette coopération, plusieurs moyens sont à disposition des dirigeants. Tous passent parfait de dégager des espaces de coopération : espaces temps, espaces physique, espaces numériques, espaces managériaux. Les 4 sont nécessaires.

• Espace temps : quel temps d’ajustement est possible ? Y a-t-il des temps où l’équipe recherche à faire mieux, à faire autrement, à faire autre chose ? Plus la pression sur les couts est forte, plus ces espaces de temps libre se réduisent. C’est souvent notre problème en France, raisonner coûts plus qu’investissements.
• Espaces physiques. Les locaux créatifs ouverts favorisent la coopération dans des groupes à taille humaine. Le maximum étant les fameux hackathons, d’une durée cependant limitée et sur des sujets prédéfinis.
• Espaces digitaux : plateformes et outils collaboratifs permettent de poursuivre cette coopération ; ils sont clés pour concrétiser. Cependant ils ne peuvent remplacer l’énergie communicative des rencontres présentielles.
• Espaces managériaux : le plus important, comment le système valorise-t-il ceux qui coopèrent, valorise-t-il les résultats collectifs plus que les résultats individuels ? Comment ceux qui « ne produisent rien d’immédiat mais créent de la valeur durable sont -ils encouragés.

Notre article sur les Communautés ici illustre quelques bonnes pratiques car c’est en leur sein que se développent souvent les comportements de coopération.