Date : 13/01/2025
Créée à partir de l’analyse de 600 équipes particulièrement performantes, la “pyramide de Lencioni” s’applique à toute taille de collectif et à toute équipe, quels que soient son rôle, sa mission ou sa position dans une organisation.
Elle repose sur 5 composantes qui favorisent la performance de l’équipe ou sa contribution à une performance plus globale.
A l'instar de son créateur, nous sommes convaincus de l’importance du facteur humain et relationnel au sein d’une équipe. S’il est essentiel d’avoir clarifié les rôles de chacun, de savoir comment fonctionnent processus, procédures et outils à la disposition des collaborateurs, c’est le ciment relationnel qui fait toute la différence. Et les études sur l’engagement au travail le prouvent.
Tout commence par la confiance et par la capacité à se dire les choses, en bonne intelligence (émotionnelle), pour mettre sur la table ce qui doit l’être et pouvoir ensuite avancer vers des résultats.
Là où vos scores sont les plus faibles, se trouvent les risques de dysfonctionnement de l’équipe.
Un bon travail d'équipe n'est pas possible sans confiance.
Si elle semble simple, elle n'est pas possible sans l’acceptation d’une certaine dose de vulnérabilité. Pas toujours simple en entreprise
Pour renforcer cette confiance :
✅ Soyez ouvert à la discussion, empathique et digne de confiance (confidentialité de que l’on vous confie) ;
✅ Soyez crédible en vous appuyant sur votre expérience et en développant vos capacités de communication ;
✅ Soyez relationnel et développez des relations authentiques en plus du temps de travail ;
✅ Montrez l’exemple en acceptant de reconnaître vos erreurs ou de dévoiler votre vulnérabilité.
Lorsque la confiance est établie, il est possible de mettre les désaccords sur la table… et d'avancer !
La peur du conflit est une réticence à s'engager dans un débat productif et direct. Elle conduit à se développer dans l'inconfort.
Plus on monte dans l'entreprise, plus on trouve de personnes qui évitent le conflit. Tout simplement parce que le risque de « perte » pour eux est plus élevé.
Or, il y a une différence entre un conflit productif et un conflit destructeur : le premier permet aux équipes d'atteindre leur plein potentiel ; le conflit second réduit le débat au fait d’avoir raison ou tort.
Bref, tout se passe comme le « Jour de la Marmotte ». Les équipes qui évitent les sujets, tournent autour des mêmes questions encore et encore dans les réunions sans avancer vraiment.
Pour réduire la peur du conflit :
✅ Créez de la sécurité psychologique. Les conversations directes sont utiles. Les dirigeants ont un rôle clé pour créer un environnement psychologiquement sûr lors des réunions : quelques règles du jeu communes simples peuvent rendre les débats plus fructueux.
✅ Faites preuve d'empathie. Cela commence par l'auto-compassion à l'égard de notre propre souffrance et de nos besoins. En prenant soin de nos propres émotions et de notre souffrance, nous sommes en mesure de ressentir plus d'empathie envers les autres.
✅ Acceptez de gérer des conflits « sains ». Souvent, les leaders tentent de protéger les membres de l'équipe et interrompent prématurément les débats ou tranchent dans le vif. Mettez plutôt les membres de l'équipe en responsabilité de trouver une solution dans des limites saines.
Selon Lencioni, le manque d’engagement repose sur deux facteurs : le manque de clarté et le manque d'adhésion.
Ceci à cause de deux comportements prédominants sur le lieu de travail qui tendent à ralentir, voire paralyser les prises de décision :
Dans une équipe performante, tout le monde est entendu, considéré et prêt à se rallier à la décision finale. L'équipe adhère au projet. Elle est capable de soutenir une décision et de s'engager dans cette voie même si elle ne dispose pas de toutes les informations.
Pour renforcer l’engagement :
✅ Être clair à tous les niveaux de l’organisation. Faire en sorte que les dirigeants soient clairs, faire passer le message de manière unifiée et compréhensible par tous. S'assurer que chaque dirigeant est en mesure de répondre aux questions et de rester cohérent dans son message.
✅ Fixer des échéances claires. Un débat sain est important. Il faut ensuite canaliser ce débat sain vers des perspectives diverses pour favoriser l’engagement dans une décision à laquelle tout le monde adhère.
✅ Créer des plans d'urgence. Les organisations capables de prendre plus facilement des risques grâce à des plans d'urgence et à la planification de scénarios seront mieux armées pour gagner dans un environnement de travail de plus en plus dynamique. Créer de la souplesse organisationnelle pour réagir au changement.
✅ Un dirigeant qui accepte de se tromper : Les dirigeants doivent accepter la possibilité de se tromper et de prendre une mauvaise décision. Ils doivent s’assurer aussi que le consensus ou la certitude ne soient pas privilégiés.
L’évitement de responsabilité correspond pour Lencioni à "la volonté des membres de s'interpeller mutuellement sur leurs actions/performances qui pourraient avoir un effet négatif sur l'équipe".
Peur de la gêne occasionnée par le fait d'interpeller un pair sur son comportement ou évitement des conversations désagréables.
Lorsque les membres d'une équipe se tiennent mutuellement responsables en toute sécurité, les relations s'améliorent et les performances de l'équipe aussi.
Pour favoriser la responsabilité :
✅ Publiez des objectifs et des normes. Engagez-vous sur des objectifs et des normes pour votre équipe et tenez chacun responsable de son adhésion à ces objectifs et normes.
✅ Mesurez les progrès réalisés. Ayez des conversations honnêtes et transparentes avec vos équipes et les parties prenantes sur la façon dont vous progressez par rapport à vos objectifs et normes déclarés. Encouragez retour d'information et débat sain, et favorisez la responsabilisation.
✅ Récompensez l’équipe plutôt que les individus. Créer des objectifs communs et responsabiliser chaque membre de l'équipe pour les atteindre permet de motiver le groupe. Une saine pression des pairs peut être très utile.
✅ Soyez un leader ouvert et responsabilisant. Créer un environnement où les collègues peuvent avoir des conversations directes et ouvertes afin de se responsabiliser mutuellement sans que le leader ait besoin d'imposer sa discipline.
Selon Lencioni, l'inattention aux résultats se produit "lorsque les membres d'une équipe se préoccupent davantage d'autres choses que des objectifs globaux de l'équipe. »
Notamment des leaders qui servent leurs propres besoins plutôt que ceux de l'équipe au sens large (statut, territoire…).
Le manque de responsabilité (v. étape. 4) peut conduire les équipes et les individus à optimiser leur travail vers des objectifs autres que collectifs.
Les organisations altruistes ou axées sur un but précis ont également plus de risques à ne pas être guidées par le résultat (leur « mission » suffit).
Pour favoriser l’orientation résultats :
✅ Soyez clair sur les attentes. Soyez clair sur les attentes en matière de réussite de l'équipe et de l'entreprise et renforcez le message de manière cohérente.
✅ Récompensez les bons comportements. Créez des récompenses basées sur les résultats et récompensez les comportements qui sont au service des objectifs collectifs de l'équipe et de l'entreprise.
✅ Donnez l’exemple en étant axé sur les résultats. Si les membres de l'équipe ne pensent pas que leur leader agit au nom du bien commun, ils y verront une permission à faire de même.
Les textes originaux en anglais sont à retrouver auprès de Millenial Executive.
