Les dirigeants et plus généralement les leaders ont un rôle d’entraînement et de modélisation essentiel pour leurs collaborateurs.

Engagés dans l’action qui leur réussit, ils sont pourtant trop peu demandeurs de formation. Comment les y accompagner efficacement ?

Susciter l’envie de se former chez un leader qui a réussi

 

Un leader a réussi. Son expérience l’a doté de convictions fortes qui conduisent ses décisions. Pour un leader, les performances passées préjugent des performances futures…L’assertivité est un des fondements du leadership.

Le leader prend les décisions que les autres ne souhaitent pas prendre. Il recherche la puissance d’une conviction personnelle en se protégeant des influences externes au risque parfois de l’isolement et de l’arrogance.

Susciter l’envie d’aller au-delà de ce qui est acquis nécessite de prendre en compte de 3 enjeux spécifiques :

1. La connaissance de soi. Un leader souhaite se connaitre afin de s’épanouir. Il est intéressé à comprendre les éléments qui le gouvernent et d’en prendre le pilotage.

2. L’estime de soi. Un leader est sensible à son utilité sociale. L’estime soi est le moteur de son désir de conquête. Le dirigeant est donc curieux de ce qu’il ne connait pas pour se prémunir des dangers non repérés et inspirer de nouvelles conquêtes.

3. Le rapport aux résultats. La crédibilité s’acquiert par et dans l’action et ses résultats. L’intérêt est suscité par l’observation du réel et la confrontation des approches entre pairs.

Tous les parcours de dirigeants doivent dès lors prendre en compte ces 3 points de manière continue pour susciter et maintenir leur intérêt pour leur propre développement.

 

Aligner le leader avec son écosystème et ses équipes

 

A partir de son engagement sur ces 3 thèmes, un parcours de leadership aborde à la fois la personne du leader, son environnement et l’engagement de ses équipes dans cette double dynamique

Concernant la personne du dirigeant, sa personnalité et son rôle, le leader gagnera en puissance en développant un double alignement :

• Alignement vertical, la spiritualité, la rationalité, l’émotion. L’intelligence émotionnelle et corporelle sont devenus des fondamentaux, en s’appuyant sur ses propres succès et ses forces.
  
  
• Alignement horizontal, la mission, les valeurs, les interactions avec les autres. L’approche systémique, la socio dynamique apportent les éléments d’analyse et de décisions prenant en compte toutes les parties prenantes de l‘entreprise, sphère d’influence étendue du dirigeant.

 

Le système dans lequel opère le leader est par nature très évolutif. Aussi il en renforcera sa maîtrise en corrélant prospective et exécution stratégique

• Prospectives de l’environnement de son entreprise. Décryptage des tendances lourdes et émergentes et intérêts mouvants des parties prenantes, conditionnent la robustesse et la pérennité de son entreprise.
  
  
• Stratégie et exécution stratégique. L’exécution stratégique est le domaine le plus novateur de ces dernières années. Elle réconcilie et sécurise les résultats en s’assurant de l’exécution sur le sens, au-delà de la qualité formelle du contenu de la stratégie.

Cette manière de penser et d’agir, le leader doit la déployer dans ses équipes et la culture de l’organisation. Obtenir l’engagement des hommes et des femmes, favoriser l’intelligence collective suppose de sa part de se développer sur deux axes

• Engagement et diversité. Le dirigeant se doit de challenger son modèle de référence du leadership afin de promouvoir la diversité dans toutes ses composantes, à commencer par le leadership au féminin, et plus généralement tout ce qui a trait à la diversité de penser et d’agir dans le respect d’un éthique ferme.
  
  
• Mangement de l’intelligence collective. Les principaux gisements de productivité et d’épanouissement individuel reposent sur la mobilisation de la transversalité et de l’intelligence collective facilitée par la digitalisation et les outils collaboratifs. Le dirigeant doit en devenir un praticien convaincu par sa propre expérimentation, dans des parcours, faute de quoi il restera perçu comme distant.

 

Du leadership charismatique au leadership partagé 

 

La principale rupture intervenue ces dernières années porte sur la substitution d’un modèle de leadership centré sur l’individu à un modèle de leadership fondé sur des communautés ou des équipes, que nos amis Canadiens appellent le « Distributed leadership » imaginé dès 1917 mais si peu mis en œuvre.

• Le leadership ne repose plus sur la seule personne du leader mais sur la qualité du modèle de leadership qu’il diffuse et qui lui permet d’engendrer une efficacité collective en interne comme en externe.
  
  
• Le leadership prend en compte les singularités et la mobilisation de chacun dans des projets collectifs, en répondant aussi aux talents et capacités de chacun.
  
  
• La recherche de l’authenticité individuelle, la définition des responsabilités au niveau de chacun. Les techniques de communication sont profondément renouvelées.
  
  
• La mise en œuvre de modalité de travail collectif fondant l’engagement collectif pour une mission, une vision, et l’intelligence collective.

Les leaders ne doivent plus considérer que la formation répond à un manque. Dès lors qu’ils sont bien construits sur les critères ci-dessus, les parcours de formation des leaders sont des outils puissants qui permettent de galvaniser les talents, de les confronter aux nouvelles réalités d’aujourd’hui et de demain et de conduire à des succès supérieurs.

Demain, un leader qui ne se formera pas régulièrement apparaitra comme un conducteur de char romain pris dans la complexité de la circulation d’une grande métropole mondiale. Quelque soit sa musculature et ses victoires passées, il ne pourra plus avancer !

 

Christian Darvogne et Emmanuel Lavergne, Associés Co.devenir

Concepteurs et animateurs de parcours de leadership pour de grandes entreprises

 

Les Compétences clés en leadership définissent les comportements attendus des dirigeants dans la fonction publique canadienne

Source : Les compétences clés en leadership