Date : 11/03/2024
Le chef providentiel n’existe que sur les tableaux. Le leadership distribué est bien plus efficace, utile et actuel.
Le leadership distribué n'est pas un concept récent. Pourtant cette pratique simple du management répond totalement aux attentes générationnelles et au contexte actuel.
Caricaturalement, 3 mots résument les attentes générationnelles : vivre, être reconnu, avoir de l'impact. Le contexte autour de nous se résume aussi en 3 mots : imprévisible, incohérent, inquiétant.
Un peu d’histoire. Le leadership distribué remonte à plus de 100 ans. Nous sommes en 1917, pendant la Première Guerre mondiale. Nous voilà entre Arras et Lens sur la crête de Vimy.
Vimy est tenue par les Allemands depuis 1915. Les Français puis les Anglais ont en vain essayé de les en déloger : leur stratégie visant à submerger l'ennemi par le nombre a causé des dizaines de milliers de morts, 150 000 pour les seuls Français.
Cette pratique sera à l'origine des fameuses mutineries de 1917.
Les Canadiens prennent le relais. Trois jours seulement plus tard, le 12 avril, les Canadiens tiennent la crête. Ils ont eu 10 600 victimes dont 3600 morts.
La méthode adoptée par les Canadiens tient en 3 points simples : la coordination, l'agilité, et en point d'orgue le leadership distribué.
Explorons en quoi ces chacun de ces trois points résonnent pour nos temps actuels.
Il n'y a rien de pire que de rajouter du désordre au désordre. Le constat : une artillerie ennemie puissante et enterrée. La réponse : une alternance entre séries de tirs d'artillerie et assauts très synchronisée. Le tout précédé de très nombreux entraînements et répétitions, pour permettre aux officiers de se coordonner et éviter, ordre contrordre désordre, et la panique qui s'ensuit.
Dans nos organisations, le manque de cohérence, les désaccords non résolus, les priorités multiples génèrent parfois désordre et incohérence dans lesquels les managers sont eux-mêmes entraînés. Et les salariés désengagés qui vont chercher ailleurs la cohérence. Beaucoup de pertes.
Synchroniser les enjeux opérationnels, financiers et humains est la garantie de salariés engagés à la réussite commune. Beaucoup de victoires.
Retour à l'histoire à Vimy. Même avec des moyens limités, il s'agit que tous les rôles soient tenus quelles que soient les circonstances. Et donc que chacun soit capable d'en tenir plusieurs.
Dans la bataille, nous sommes interdépendants. Il vaut mieux être moyen en tout qu’excellent dans un domaine seul, pour se comprendre, se remplacer, passer de leader à follower et follower à leader. Chacun doit devenir un "better leader, avant de devenir un better expert".
L'épreuve affrontée en groupe crée des liens. En entreprise, les groupes qui ont traversé des crises savent que chacun y a gagné de la reconnaissance, a su passer de leader à follower lorsque les circonstances l'exigeaient.
Dernier retour à l'histoire. La stratégie française et anglaise de l’époque nie le management des officiers qui sont alors de simples courroies de transmission ; elle considère les soldats comme de simples exécutants.
Pourtant, la réalité est que chacun sera probablement à un moment donné isolé. Il devra alors pouvoir se repérer, prendre des initiatives. Aussi il la carte du terrain sur lui ... Des photos d'époque montrent ainsi les simples soldats étudier leurs cartes la veille de l'assaut. L'objectif est clair, la méthode aussi, les moyens sont donnés à chacun d'être leader la où il se trouvera. C'est le distributed leadership.
Le leadership distribué fonctionne au plus près du terrain : C'est face au client, au patient, à son dossier, ou au téléphone, que nous pouvons avoir un impact réel. Pas dans la bête application de procédures sont le sens échappe aux acteurs.
Pour éviter la pensée magique du chef providentiel ou du tout process, le leadership distribué est une réponse aux ambitions de croissance des organisations et aux enjeux ESG, et une manière très actuelle de porter des ambitions et une raison d’être. Trois principes suffisent :
1. Distribuer le leadership en cultivant l'autonomie et permettre à beaucoup de prendre les initiatives indispensables pour répondre aux contextes immédiats. Cela nécessite une gouvernance partagée et décentralisée.
2. Synchroniser méthodes, rythmes, activités, équipes, dans une vision cohérente en s’appuyant sur l’alignement de la ligne managériale porteuse de sens.
3. Elargir les rôles et pratiques pour développer l’agilité. Et tirer ensemble les leçons de ces enseignements pour conquérir des montagnes, pas seulement des crêtes !
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