Date : 12/05/2022
Selon l’étude récente d’un des « Big 4 » auprès de dirigeants, 20% des entreprises changeraient actuellement leur stratégie organisationnelle et leur mode de management en raison des crises multiples que nous traversons et que traversent aussi les dirigeants… Early birds ?
A un niveau plus modeste, nous observons que de nombreux dirigeants propriétaires associent plus étroitement leurs équipes directes à la marche de l’entreprise par des mécanismes financiers pour favoriser l’alignement.
Le changement n’est pas de mise lorsque les résultats sont là. Mais de quels résultats parlons-nous ? Financiers, Sociétaux, Environnementaux ? Une entreprise « dévisse » autant après une publication qui entache durablement sa réputation qu’après une série de résultats financiers qui entament la confiance en son projet.
La solidité d’une entreprise repose essentiellement sur 3 éléments :
• son modèle économique, qui inclut ses clients et les flux financiers,
• la réelle création de valeur qu’elle réalise,
• sa cohérence (« consistency » en anglais).
La solidité d’une personne repose essentiellement aussi sur 3 éléments :
• les forces qui sont les siennes (santé incluse),
• la valeur reconnue de ce qu’elle apporte,
• sa cohérence (laquelle comprend valeurs et éthique).
Face aux crises, et donc aux dangers, être solide devient plus un impératif. Parmi les 3 attitudes humaines possibles (les 3 F du « Fight Flight Freeze »), c’est la solidité qui permet de choisir l’attitude «Fight », ou « Faire Face » selon le balle devise de Georges Guynemer.
Face à la complexité, pour rester solide, l’entreprise comme les personnes doivent mobiliser toutes leurs capacités.
Un moyen majeur est de combiner stratégie organisationnelle et stratégies personnelles, et passer du modèle managérial où il s’agit d’aligner les personnes sur la stratégie à celui qui consiste à bâtir une stratégie sur les personnes. Avec le corollaire que cela exige d’attirer et de garder les meilleurs pour construire la stratégie la meilleure…
Plusieurs étapes de l’histoire récente, différentes selon les cultures, montrent que ce mouvement a déjà commencé :
Le schéma est à lire en remontant.
Etape 0 : le temps de la déclinaison stratégique
La stratégie organisationnelle est déclinée et les personnes, managers inclus sont seulement chargés de la mettre en œuvre. C’est le temps de « l’alignement stratégique » issus des modèles de gouvernance des Systèmes d’Information (1993) et cela reste aussi l’apanage des grands cabinets de stratégie, qui ont causé les ravages sur la réputation d’organisation publiques qui ont fait appel à eux à grands frais. Gageons que cette étape est en partie derrière nous.
Etape 1 : Le temps du dialogue social
La stratégie prend davantage en compte les personnes. Elle le fait au premier chef en France via les représentants du personnel qui sont consultés depuis 2018 sur les orientations et la stratégie organisationnelle et ses effets, et dont les signatures d’accord doivent enfin être majoritaires. Et bien sûr les syndicats, bien que souvent peu représentés, sont amenés à questionner leurs adhérents. Les actions de prévention des risques psycho-sociaux se sont multipliées et le « burn out » est devenu un sujet de société, bien avant le Covid.
Etape 2 : Le temps des stratégies personnelles
Les changements générationnels, notamment Y et Z questionnent la place de l’emploi, tout comme les enfants de la génération du 1er choc pétrolier.
Le slashing s’accentue, les indépendants ont la cote. Suite de la crise de 2008, des cadres de direction, quadras ou quinquas se questionnent, les stages développement personnel comme les formations au Coaching se multiplient. C’est le temps du recentrage sur soi et de la prise de conscience des enjeux environnementaux et sociétaux. Les entreprises co-construisent leurs stratégies. Les baromètres d’engagement se développent pour s’assurer que les salariés adhèrent au projet de l’organisation.
Etape 3 : Le temps de l’innovation managériale
Nous y entrons maintenant de plein pied. Avec la crise sanitaire, les entreprises ont réalisé la fragilité de modèles basés sur des formules creuses d’ « empowerment », de collectif, de responsabilité, d’engagement, et de séminaires roboratifs, et inscrivent la RSE dans leur stratégie.
Plus encore questionnés par la crise sanitaire, des quadras se sont réfugiés dans la nature. L’innovation managériale vise à combiner Mission des organisations et attentes des salariés pour réussir le triptyque « Attirer Fidéliser Engager ».
La notion de subordination dans les contrats de travail a perdu son sens, l’autorité se fait par l’exemple, la co-construction et la capacité à fédérer et entraîner. La montée d’un véritable leadership au féminin contribue directement à cette innovation managériale qui s’appuie sur :
4 leviers motivationnels :
La stratégie est construite par les équipes sur le cap donné par la direction.
Comme dirigeants, consultants et coachs d’organisations, nous le voyons dans beaucoup d’entreprises, les deux sont nécessaires.
L’enjeu véritable est une question de dosage et de domaines d’application tant pour les personnes que pour les organisations. Des industries de process ont fait le choix de laisser des libertés et de « customiser » en s’adaptant aux situations individuelles plus importants en termes d’organisation de temps de travail, de locaux et en ont tiré un engagement plus important. Mais cela n’est qu’un domaine annexe à la stratégie.
Le véritable alignement correspond à la notion de changement planifié et de changement émergent formalisée par Madeleine Laugeri.
Un proverbe chinois que m’a donné le DRH d’une entreprise à capitaux chinois affirme que « la montagne est haute, mais les chemins pour l’atteindre sont nombreux »
La Montagne est le Cap, la Stratégie est le choix du chemin.
Le Cap est donné par la Direction et les actionnaires. Il s’offre comme but.
La stratégie mobilise les équipes dans un processus créatif vers le but.
La vie des organisations et de chacun comprend ces deux dimensions : le but et le choix des chemins, une vision et une manière de la mettre en œuvre.
Il est non seulement possible mais aussi souhaitable de concilier les deux. C’est la condition de la diversité et de l’inclusion. C’est en conséquence celle de l’ouverture ou celle de l’innovation managériale ou de l’innovation commerciale. Elle est autant un enjeu organisationnel que personnel.
Question : dans les organisations que vous côtoyez, quelle est la part de stratégie ascendante ?
10, 30, 50, 80% ? est-ce liée au secteur, à la culture ?
Suite mercredi prochain : Comment et pour quels bénéfices cultiver l’alignement stratégique personnel et organisationnel ?
Emmanuel Lavergne
