Date : 11/12/2020
Les spécialistes le savent bien, quelle que soit leur origine, les crises humaines et sociales se déroulent toujours en 4 étapes : la montée des tensions, qu’on peut aussi appeler la « pré-crise », l’explosion, la préparation de sortie de crise, le retour à la normale (ou à "nouveau normal"). A chacune, correspond une attitude du manager et du dirigeant. Ce que j'aimerais partager dans cet article porte surtout sur les étapes 1 et 3, montée des tensions, et la préparation de la sortie de crise.
Comme DRH, j'ai eu l'occasion de vivre plusieurs crises et de côtoyer des dirigeants dans de telles périodes. Mais une de celles qui m'a le plus marqué est sur un site industriel, où j'ai vécu deux semaines de grève. Le vendredi précédant le déclenchement d'un conflit, nous étions tout un Comité de Direction, en salle de comité de direction, à contempler les fameux indicateurs pastèques, vous savez verts en apparence, mais rouge à l'intérieur, car on sent bien qu'il y a quelque chose qui cloche. Pendant ce temps, 50 personnes dans le principal atelier discutaient fermement avec le Chef d'atelier, nouvellement recruté. Lorsque le lundi, la crise a éclaté -et pour quinze jours -, je me suis senti vraiment penaud de n'avoir rien senti venir, ni par mes équipes, ni par les représentants du personnel, ni par d'autres managers de terrain. Enfermé avec le comité de direction, je n'étais pas à ma place...et pas bien...
Notre instinct n'est pas salvateur en situation de crise, au contraire. Il nous incite à agir - parfois même pour nous "racheter" - lorsque la crise est là, tels des pompiers. Mais ces derniers sont très entraînés, leur métier est très dangereux ! L'incendie que nous connaissons nous, en crise humaine, sociale, ce sont ces forces émotionnelles puissantes qui sont lâchées, à un moment dérégulées. Elles sont alors causes de drames dans les manifestations, paroxysme de l'instant où le simple mot d'un dirigeant parlant aux ouvriers amène au jet d'un boulon dans l'œil (histoire vraie intervenue à Poissy).... Une foule en colère est très difficilement maîtrisable hormis dans un espace ouvert. Ce n'est alors jamais le moment d'aller sur le terrain ; la seule stratégie est celle du containment pour éviter la propagation. Les équipes qui résistent actuellement sont pour beaucoup celles qui n'acceptent pas de se laisser contaminer par l'angoisse. Donc de veiller à ceux qui pourraient être touchés.
Masques, laptops, mais pas seulement. Un ami français, DRH d'une entreprise chinoise, basé en Europe, était dès janvier alerté sur les risques sanitaires. Cela lui a permis de mettre en place les préventions nécessaires dès ce moment, de préparer l'organisation du travail à distance. Aujourd'hui cette entreprise leader, a je crois pris une longueur d'avance dans son management, en affirmant des principes forts dans son management tels que l'importance du temps qualitatif ensemble, ou la nécessité de personnaliser l'organisation du travail, face à ce que nous avions vécu de l'irruption de nos vies privées dans la vie professionnelle. Tout est question d'équilibre, il ne s'agit plus de forcer le modèle.
Pour réussir la sortie de crise, tirez-en ensemble les leçons. Reprenons le mouvement social que j'ai vécu que je décrivais plus haut. Quelques mois plus tard, nous avons organisé de nombreux ateliers, tables rondes avec les acteurs syndicaux, agents de maîtrise, managers intermédiaires et comité de direction, qui a permis de revenir à un "nouveau normal", chemin vers une confiance en partie retrouvée
Il a fallu avant cela passer par l'explication du modèle à des managers intermédiaires traumatisés par cet épisode houleux. J'ai invité deux de mes amis consultants à faire décoder a posteriori l'enchaînement d'événements, d'émotions et de réactions. Il a fallu que nous convenions avec les représentants du personnel des modalités de sortie de crise, sans y laisser les égos des uns et des autres, mais en valorisant les pas en avant. Si vous avez vécu des épisodes semblables, vous savez de quoi je parle, et alors vous savez l'importance de réaliser cette démarche réflexive - et collective pour les crises vécues par un collectif -
Sans cette phase de préparation, le retour vers un nouveau normal risque d'être long, douloureux, car le traumatisme vécu par les uns et les autres ne sera pas une occasion de croissance. Alors que faisons-nous pour nos équipes, quels nouveaux principes mettons-nous en avant ?
Comme DRH, j'avais été frappé, il y a quelques années, par une étude réalisée à l'époque par le cabinet PDI sur les qualités qui avait amené les entreprises à promouvoir des managers à des postes de direction. Cette étude portait sur les qualités personnelles qui avaient conduit à nommer 600 dirigeants européens. Et, savez-vous quelle est la qualité qui avait alors le plus émergé, celle que l'on attendait le plus des dirigeants, et donc qui donnait à ceux qui la cultivaient jusqu'à sept fois plus de chance d'être promus ? LA SÉRÉNITÉ ! Alors, que faisons-nous, managers, pour trouver la sérénité, puis la rayonner ?
Emmanuel Lavergne - Co.devenir
