Crise sanitaire et Leadership : 3 secrets pour gagner les batailles

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Crise sanitaire et Leadership : 3 secrets pour gagner les batailles

Il y a plus d’un an, notre Président nous déclarait que nous étions en guerre.
Il y a tout juste 104 ans, le 9 avril 1917, venue d’une autre guerre, une bataille fameuse nous livre trois secrets de leadership terriblement actuels pour la crise que nous vivons, longue comme une guerre.

Nous voilà sur la crête de Vimy entre Arras et Lens.
Vimy est tenue par les Allemands depuis 1915. Les Français puis les Anglais ont en vain essayé de les en déloger, causant des dizaines de milliers de morts, 150 000 pour les seuls Français. Les Canadiens prennent le relais, leurs 4 divisions combattant pour la première fois en corps constitué.

Trois jours seulement plus tard, le 12 avril, les Canadiens tiennent la crête. Ils ont eu 10 600 victimes dont 3600 morts et 7000 blessés.

Comment en quelques jours cet “exploit des Canadiens”, comme il est célébré à Ottawa, a-t-il été rendu possible ? Quels enseignements en tirer ?

Les généraux Byng et Currie ont opposé une stratégie totalement inverse à celle suivie par les généraux anglais et français qui envoyaient à l’assaut des milliers de soldats et officiers afin de “submerger” l’ennemi. Les survivants seront à l’origine des fameuses mutineries de 1917. En résumé, elle tient en 3 points : L’agilité, le leadership distribué, la préparation.

La polyvalence pour l’agilité

Avec des moyens limités à 4 divisions, le corps canadien (en comparaison, le Chemin des Dames mobilisera 68 divisions pour la France) se doit non seulement d’épargner les vies, mais aussi de faire preuve d’agilité, chacun pouvant à tour de rôle remplacer ou être remplacé. Pour cela, « Il vaut mieux être moyen en tout qu’excellent dans un domaine seul » me disait il y a quelques années un Professeur des Forces Canadiennes. Cela peut choquer, mais il ajoutait : nous nous entraînons avant tout à devenir des “better leaders, ensuite seulement des better pilots, better gunmen…”

Aujourd’hui je vois cette solidarité dans les entreprises où les rôles sont au service d’une finalité commune et où on sait passer de follower à leader ou inversement lorsque la situation et l’intérêt du groupe le demandent. L’agilité est un état d’esprit qui se travaille. Et l’expérience de la crise nous a beaucoup apporté.

Le leadership distribué

C’est pour moi le point le plus marquant. La stratégie (à l’époque française ou anglaise) destinée à submerger l’ennemi nie le management des officiers qui sont alors de simples courroies de transmission ; elle considère les soldats comme de simples exécutants.

Pour les Canadiens, le principe de réalité est le suivant :  chaque soldat sera à un moment donné isolé ; il devra pouvoir se repérer, prendre des initiatives et porter la responsabilité, aussi il la carte du terrain sur lui … Des photos d’époque montrent ainsi les simples soldats étudier leurs cartes la veille de l’assaut. L’objectif est clair, la méthode aussi, les moyens donnés à chacun d’être leader la où il se trouvera. Pour le reste “Go and do good”, c’est le distributed leadership.

Aujourd’hui le télétravail exige clarté des buts et des rôles pour donner le cadre d’une nouvelle autonomie. Cette dernière se joue du grade et du statut c’est pourquoi il n’y a pas corrélation entre statut et efficacité ou bien être dans le télétravail. A chacun de faire de son mieux chez lui, avec ou sans les enfants, sur un terrain différent de son collègue.
Il suffit et ce n’est pas rien que l’objectif et la méthode soient clairs. Puis “Go and do good”. Aussi plusieurs entreprises que je connais ont adopté la personnalisation du télétravail et non un rythme imposé.

Une préparation et une synchronisation extrêmement rigoureuses

Ça c’est le rôle des officiers, l’organisation du travail, en fonction des buts et du contexte.
Les généraux Canadiens ont observé et étudié la puissance de l’artillerie allemande, enterrée.
Pour répondre à cette situation avec les meilleures chances de succès, la préparation a consisté à organiser des vagues alternant artillerie et montée des hommes de manière très synchronisée. Le relais et la coordination étant assurés par les officiers, après de très nombreux entraînements et répétitions sur une autre crête les semaines précédentes.

Au terme d’une grosse année de crise, avons-nous appris à observer, puis synchroniser nos rythmes et outils ? Avons-nous fait en équipe le retour d’expérience de ce vécu collectif pour mettre à profit la répétition des visios et autres situations nouvelles ?

Si comme moi vous estimez que nous pouvons profiter de la crise pour mieux :

1. Distribuer le leadership en cultivant l’autonomie et permettre à beaucoup de prendre les initiatives que notre environnement immédiat attend.
2. Synchroniser outils, rythmes, activités, équipes, dans une vision partagée du résultat pour l’augmenter.
3. Développer une agilité et une polyvalence nouvelle en élargissant nos comportements

Oui, et surtout si vous pensez que ces trois leviers sont un chemin court vers des résultats supérieurs, mettez moi un message privé et je vous partagerai un peu plus avant une pratique simple et efficace !

Emmanuel Lavergne


Enfin, si vous voulez en savoir plus sur Vimy Ridge :
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Battle_of_Vimy_Ridge
https://www.thecanadianencyclopedia.ca/en/article/vimy-ridge

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